«Dans les loisirs, le niveau de dépense ne faiblit pas»

«Je suis assez optimiste, je sais que c’est parfois étonnant dans notre monde actuel». Dominique Thillaud (55 ans) est du genre direct et confiant. Le directeur général de la Compagnie des Alpes, exploitant historique de dix grands domaines skiables français (Val d’Isère, Méribel, Serre-Chevalier…) et de parcs de loisirs (parc Astérix, Futuroscope…), a pris ses fonctions en mars 2021, avec une intuition : les loisirs sont devenus essentiels pour les Français. La pandémie est passée par là. Une diversification menée au pas de charge (rachat de l’hébergeur MMV en 2022 et de l’opérateur de foot à 5 et padel Urban en 2024) et un pivot vers la performance environnementale plus tard, les résultats appuient la stratégie qu’il nous détaille.

Le groupe aux 6300 collaborateurs, coté en bourse et contrôlé à 44% par la Caisse des dépôts, a franchi la barre du milliard d’euros de revenus en 2022/2023. Ils grimpent à 1,239 milliard sur le dernier exercice clos le 30 septembre 2024. Et la « CDA » continue d’investir, forte de cette croissance record (+31% de chiffre d’affaires à 262 M€ sur le dernier trimestre clos le 28 janvier) tout en soignant marges et dividendes (lire les données en fin d’article). Basque d’Hendaye, ex-SNCF et groupe Aéroports de la Côte d’Azur, Dominique Thillaud vient d’être reconduit pour 4 ans à son poste et doit aussi faire face à d’imposants défis. Notamment dans le ski, cœur de métier historique. Tignes entend mettre fin l’an prochain à une concession de plus de 35 ans. La Plagne, l’un des fleurons du groupe, vient de lancer un appel d’offres où la « CDA » se retrouve mise en concurrence.

« Les contextes difficiles, nous connaissons, relativise ce passionné de plongée qui prend en exemple le dernier exercice : une météo compliquée l’an dernier pour les parcs d’attractions, les Jeux Olympiques à Paris… et pourtant notre Ebitda (Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization, NDLR) a crû de 15%. Nous investissons, prenons des risques et nous donnons du temps. Et si le client est heureux, cela finit par payer », énonce-t-il.

LE FIGARO. – Des parcs de loisirs, le Musée Grévin, des stations de ski, du padel… Sur le papier cela peut paraître aux antipodes. Quelle est la logique de votre groupe ?

Dominique THILLAUD. – La logique c’est de créer des expériences et du lien social entre membres d’une famille, entre amis, entre collègues… Dans une attraction ou sur des pistes de skis et un terrain de padel, notre métier c’est de faire vivre des expériences ensemble dans des lieux d’exception. Nous l’avons inscrit dans notre raison d’être. En résumé, les gens qui viennent dans l’un de nos parcs ou domaines ne sont pas là pour jouer à Fortnite sur un canapé. Aujourd’hui, probablement un Français sur quatre vit au moins une fois par an une expérience auprès d’une marque de la Compagnie des Alpes. On a pour objectif de passer à un sur trois. Le rachat du groupe Urban, spécialiste du foot à 5 et du padel s’inscrit dans cette logique. Ces deux disciplines comptent aujourd’hui 4,5 millions de pratiquants et la France est sous-équipée. Alors nous avons racheté le leader et nous accélérons son développement.

Qui sont vos clients et quels nouveaux segments visez-vous ?

Dans nos parcs de l’Hexagone, la majorité des clients sont Français et nous attirons 10 à 15% d’étrangers, un peu plus au Parc Astérix. Dans les stations, la part d’étrangers monte en moyenne à 40%. Nous cherchons déjà à fidéliser ceux qui viennent et leur proposer de passer davantage de temps. C’est pourquoi, dans les parcs, nous construisons des hôtels afin d’élargir la zone de chalandise. Sans hôtels, elle se situe dans un périmètre de deux heures en voiture. Avec des chambres, cela peut monter à 4 heures. Aujourd’hui, le Parc Astérix compte 450 chambres et le Futuroscope, sur lequel nous travaillons, 200. Dans le cas du « Futuro », il est intéressant de noter qu’aujourd’hui un client sur 2 dort sur place et profite de l’Aquascope le lendemain. Dans les parcs, toujours, nous allons continuer à élargir les périodes d’ouverture. Quand je suis arrivé, ils étaient ouverts en moyenne 180 jours. Actuellement, nous sommes à 220 – 225 jours et avons ouvert tous les mercredis de septembre. On va aller plus loin.

Les investissements et l’expérience clients

Peu de monde connaît la Compagnie des Alpes. C’est volontaire de ne pas mettre en avant le groupe ?

Nous ne commercialisons rien sous notre marque. La star c’est le produit : le Musée Grévin, Les Arcs, Val d’Isère, le Futuroscope, Walibi… À l’inverse d’une holding, nous avons une activité centrale très opérationnelle et transversale. Nos concepteurs et designers travaillent pour tous les métiers ; la gestion de la data est unifiée ; nous massifions les achats, ce qui est pertinent en matière de remontées mécaniques par exemple. Enfin, en termes de gestion des risques, cybersécurité ou assurance, cela a du sens. Et nous disposons de compétences très pointues sur tous nos métiers.

Y a-t-il des synergies entre une station comme Val d’Isère et le Parc Astérix ?

Peut-être, même si je ne dis pas qu’il y en a beaucoup au niveau de la clientèle. Il ne s’agit pas tant de mixer des images, les produits sont différents. Mais l’on peut montrer à tous ces clients qu’il y a une expérience à poursuivre auprès des marques de la Compagnie des Alpes, avec un standard de qualité qu’ils connaissent. C’est ce que nous essayons de construire. Cela suppose d’investir massivement et d’être très sensibles à tous les détails qui comptent pour le client. Nous sommes capables de financer l’attraction Toutatis à 26 millions d’euros mais si le client voit qu’il manque le dernier coup de peinture à côté, il ne sera pas satisfait. Perdre un client, cela prend 10 secondes. Le conquérir c’est beaucoup plus long… D’où ce standard de qualité à tous les niveaux.

Dans un parc d’attractions, nous nous assurons que chaque visiteur puisse profiter de 8 ou 9 expériences majeures chaque jour, et ce quelle que soit la période

Qu’entendez-vous par une « bonne expérience client » dans vos métiers ?

Il y a plusieurs éléments qui guident nos investissements mais en résumé, qualité et quantité sont liées dans nos deux principaux métiers que sont le ski et les parcs d’attractions. D’un point de vue industriel, plus nous réduisons le temps d’attente, plus nos clients peuvent profiter de leur loisir, et meilleure sera leur expérience. Alors nous n’hésitons pas à «surdimensionner» certains équipements pour que, même en période de pointe, tout le monde trouve son bonheur. Là où le besoin est estimé à 2000 personnes à l’heure, la capacité sera de 2800, pour éviter les insatisfactions. Concrètement, dans un parc d’attractions, nous nous assurons que chaque visiteur puisse profiter de 8 ou 9 expériences majeures chaque jour, et ce quelle que soit la période. Trois heures d’attente pour une attraction c’est inacceptable.

Dans les domaines skiables, nous investissons dans les remontées mécaniques avec une logique de «colonne vertébrale» : des appareils plus rapides et moins énergivores, qui emmènent les skieurs directement au sommet pour que les flux se dispatchent ensuite. Nous éliminons au passage les remontées latérales, augmentons le confort… Cette saison, nous avons rénové pour 25 millions d’euros la télécabine du Vallon à Val d’Isère, qui était âgée de 53 ans. Le débit est doublé et deux téléskis seront démantelés. Aux Arcs, le nouveau Transarc qui a nécessité 43 millions d’euros d’investissements répond aussi à cette logique. Les skieurs profiteront davantage du domaine. Le ressenti fera la différence.

Ce sont de lourds investissements. Impliquent-ils des hausses de prix ou des approches type « yield » ou tarifs flexibles, que vous ne pratiquez pas aujourd’hui ?

Nous sommes une entreprise qui investit énormément, à hauteur de 20% du chiffre d’affaires chaque année, soit 300 millions d’euros, qui se répartissent en 40-40-20 dans nos trois secteurs [20 pour l’hospitalité, NDLR]. Pour satisfaire le client, il faut investir. Ensuite, nous devons être capables de le transformer en revenus et en résultat. Le free cash flow positif [lorsque l’entreprise dégage un excédent de trésorerie une fois l’investissement et les dépenses opérationnelles effectués, NDLR] devient une évidence et l’on verse un dividende confortable. Et pourtant, on investit ! Une attraction comme Chasseurs de tornades au Futuroscope nécessite une enveloppe de 26 millions d’euros. Dans un parc, un blockbuster doit sortir tous les 3 à 5 ans pour rester au niveau, et nos attractions ne sont pas des produits « sur étagère ». Ce sont des prototypes uniques pensés par nos équipes de designers. Mais tout ne coûte pas ce prix-là – une comédie musicale par exemple. Nous montons en gamme sur ce plan, mais c’est un investissement important à nos yeux.

En termes de prix, je ne pense pas que nous soyons mal positionnés. En France, même si le forfait de ski semaine le plus cher est à 400 €, il coûtera au moins 600 € en Suisse et le double aux États-Unis. Skier en France est moins onéreux et nos domaines sont d’excellente qualité. Et dans nos secteurs, nous ne pratiquons pas le yield. Une personne qui vient dans l’un de nos parcs d’attractions ne paiera pas trois fois plus cher que son voisin. Si nos produits sont bons, que l’expérience est au rendez-vous, c’est justifié, ils valent leur prix. On ne poursuit pas le volume pour le volume.

Tout de même les prix augmentent si l’on regarde le ski, alors que nous abordons la haute saison…

C’est le reflet du niveau d’inflation auquel on ajoute 1 à 1,5% pour les domaines skiables. Quand l’électricité prend 400% en 6 mois, quand les charges augmentent, les prix montent. Mais c’est avant tout la conjonction d’éléments exogènes. Nous ne sommes pas dans une logique d’améliorer les marges en augmentant les prix sans fin. Même si nous sommes cotés en bourse, nous n’avons pas l’exigence du résultat trimestriel, nous construisons à moyen et long terme, comme la durée de vie de nos infrastructures. Et notre secteur du loisir est porteur.

C’est-à-dire ?

Avant la pandémie, le sport, les loisirs, le voyage… étaient dispensables. Ces catégories subissaient les arbitrages en cas de difficultés économiques. Post-Covid, les arbitrages se font sur le textile, parfois l’alimentaire mais les Français sanctuarisent leurs dépenses de loisirs. Elles peuvent être élevées étant donné l’importance du taux d’épargne dans notre pays. Nous le vérifions et pas seulement au ski. Dans les parcs de loisirs, nous accueillons toutes les catégories et le niveau de dépense ne fléchit pas, le nombre de visiteurs augmente même ! Au-delà de notre cas, les trains et les avions sont pleins. En 2024, en Europe, le secteur tourisme-loisirs-voyage a signé la deuxième progression en bourse. Cela en dit long.

La transition écologique et le «Net zéro carbone»

La « transformation écologique » fait partie de votre raison d’être, votre trajectoire vise le « Net zéro carbone » pour chacun de vos sites en 2030 et vous voulez développer une « écologie par la preuve ». Quelle est votre méthode ? 

J’ai d’abord une conviction : nous ne recourrons pas aux « indulgences » en matière écologique. Dit autrement, nous ne pratiquons pas la compensation carbone qui revient à faire un chèque. C’est interdit chez nous. Notre démarche consiste à démontrer que nous sommes capables, à notre niveau, de concilier économie et environnement. C’est d’autant plus important que chacun de nos sites est situé dans ou à proximité de zones naturelles sensibles. A mon arrivée, nous avons fléché 54 millions d’euros vers l’atteinte des niveaux scope 1 et 2, c’est-à-dire agir sur ce que nous générons en direct pour chacun de nos sites.

Exemple : une journée skieur en 2021 équivalait à 1400 g de CO2 par journée. Nous sommes tombés en 2024 à 212 g et sans aucune compensation. Comment fait-on ? On récupère notamment les huiles de friture usagées de nos parcs d’attraction, on les filtre via un spécialiste et on substitue ce carburant au gazole dans les moteurs de dameuses. Résultat, une diminution de 93% des émissions de CO2 et, au passage, nous éliminons ces huiles. Les camions qui desservent les stations roulent eux-mêmes au HVO [huile végétale hydrotraitée, le nom de ce biocarburant, NDLR] qui a par ailleurs démontré sa résistance au froid. Technologiquement, cela fonctionne aussi pour les bus ! Dans certains parcs d’attractions, il reste des chaudières au fioul que nous alimentons désormais au HVO. Seul problème, il est plus taxé que le diesel… Tant pis.

Quat aux remontées mécaniques, nous achetons de l’hydroélectricité, développons nos propres turbines ou panneaux solaires selon les configurations. Nous allons tomber à 45 grammes par journée skieur. Prochaines étapes, passer toutes les flottes de véhicules à l’électricité, isoler les bâtiments quand nous le pouvons … Nous avons divisé par 7 les émissions en 3 ans. La dernière marche est la plus compliquée. Pour les derniers grammes, nous avons passé un accord avec l’Office national des forêts et les mairies. Nous plantons depuis deux ans des arbres à l’endroit où sont produites les émissions résiduelles. Mais nous attendons qu’ils poussent et séquestrent effectivement le carbone. C’est l’ONF qui auditera cela. J’ignore encore les résultats mais c’est le seul moyen que nous avons trouvé à ce jour. Si tout le monde gère son scope 1 et 2 on aura bien avancé. Pour le Scope 3 qui ne dépend pas de nous, nous testons le béton vert et sa résistance au froid. Quant au transport vers les stations, nous n’avons pas la main.

Nous sommes en France, et il y aura donc un jour des taxes sur ces sujets. L’objectif est d’y échapper quand elles verront le jour

Comment se déroulent les discussions avec les opérateurs ferroviaires ?

Il faudrait que l’opérateur ferroviaire dominant joue le jeu. Nous avons réussi, en payant cher, à rétablir le service Eurostar des Alpes en 2021 et 2022 pour acheminer nos clients anglais. Depuis, notre appel d’offres européen est resté infructueux. Je ne suis pas surpris, malheureusement. L’acteur dominant a visiblement d’autres priorités avec des rames Euroduplex qui partent en Espagne pour proposer des billets à 9 €. Mais si l’État, actionnaire à 100% de la SNCF laisse faire…

L’optique des Jeux olympiques d’hiver 2030 ne peut pas aider dans les discussions ?

Ces Jeux sont annoncés comme « durables » donc nous les soutiendrons. Ce que je sais c’est que pour qu’ils soient durables, il faudra bien s’attaquer à la mobilité ferroviaire et être prêts en novembre décembre 2029. Donc si les décisions ne sont pas prises dans les prochains mois, cela sera compliqué. À l’époque d’Albertville, en 1992, la RN 90 avait ouvert la Tarentaise. Ce siècle sera celui de la mobilité ferroviaire.

Le « Net zéro carbone », vous le faites par conviction ou opportunisme ?

Pour moi, cette démarche implique trois dimensions que je fais toutes miennes. Après, chacun est libre de choisir l’une d’entre elles. D’abord, j’ai la conviction qu’en tant que groupe, nous avons un rôle à jouer dans la transition écologique, il faut faire notre part. Ensuite, un jour, les choix des consommateurs seront guidés par la performance environnementale. Il est donc stratégique de s’y préparer. Enfin, nous sommes en France, et il y aura un jour des taxes sur ces sujets. L’objectif est donc d’y échapper quand elles verront le jour.

Dans cette optique, le ski est-il une activité d’avenir à vos yeux ?

Je suis un acteur, pas un commentateur. Ma vision est simple : le réchauffement climatique n’est pas une opinion c’est un fait scientifique. Les parcs sont un métier météo dépendant. Le ski est à la fois météo dépendant et climato-dépendant. Je concentre notre énergie sur l’amélioration de notre empreinte écologique. Il faut que l’industrie agisse. On le fait en rendant des comptes, en le formalisant via des tiers indépendants et cela donne aussi un nouveau sens à la manière dont on exerce notre métier. Si le carburant de la dameuse à Serre Chevalier provient des frites vendues au parc Astérix cela aide aussi à la notion de groupe. On peut faire les mêmes choses, mais différemment. Et cela passionne nos collaborateurs. Rien ne sert de faire de grandes annonces, il faut agir, avancer des preuves. On commence à avoir ces preuves de notre action. Je note d’ailleurs que la Compagnie des Alpes est de moins en moins attaquée. Je ne sais pas si c’est lié.

Les contrats de Tignes et de La Plagne

Vous exploitez le domaine de Tignes depuis 1988 mais le conseil municipal a décidé de ne pas renouveler le contrat à son terme, en juin 2026, pour l’exploiter sous forme de Société publique locale (SPL). De son côté, la Plagne lance un appel d’offres pour renouveler un contrat que vous détenez depuis 1987. Quelle est votre position ?

Les deux cas sont différents. Utilisons le conditionnel pour Tignes : le contrat ne serait pas renouvelé. C’est la démocratie. Les élus ont un projet politique qui nécessite de transformer de l’investissement privé par de la dette publique. C’est leur droit. Le contrat se terminera s’ils trouvent 340 millions d’euros au 31 mai 2026, dont 150 pour racheter nos investissements. Nous déploierons, le cas échéant, cette enveloppe ailleurs. Si la mairie change d’avis et lance un appel d’offres, nous y répondrons.

Quant à La Plagne, elle reste sur un modèle de délégation de service public et lance un appel d’offres qui est en cours. Nous sommes candidat et ferons tout pour renouveler ce contrat [un autre candidat serait sur les rangs, NDLR]. Je note aussi que d’autres stations qui sont actuellement en SPL peuvent être tentées de chercher un délégataire privé, comme Pralognan-la-Vanoise qui vient de lancer un appel d’offres. Nous regardons, en sachant que dans notre logique d’investissement, un domaine skiable doit être viable sur les plans économiques et climatiques. L’expérience montre qu’il y a des vagues et il y a souvent des sensibilités qui s’expriment avant les élections municipales.

Prévoyez-vous des opérations de croissance externe ?

Oui, après MMV, Urban Soccer, nous sommes en recherche d’opportunités, principalement dans les parcs de loisirs et à l’échelle européenne, mais aussi dans l’immobilier de montagne, où nous sommes devenus le premier gestionnaire de lits chauds.

Son management

Pour mettre en œuvre l’ensemble de cette stratégie, quel type de dirigeant êtes-vous ?

Je ne crois pas au mythe du dirigeant omniscient. Je délègue et j’ai des équipes fantastiques. Je suis avec des rendez-vous réguliers, des visites sur le terrain, des études clients… Je me déplace beaucoup. En saison d’hiver je suis tous les 10 jours dans l’une des stations que nous gérons mais j’essaie d’éviter les périodes de pointe. Les équipes ont autre chose à faire que de s’occuper du patron qui débarque.

Selon vous, quel est le profil d’un collaborateur de la Compagnie des Alpes ?

Les premiers critères sont la passion pour nos métiers et être sensible aux enjeux de notre stratégie Net Zéro Carbone. Peu ou prou, nos activités sont situées dans des zones à proximité d’espaces naturels sensibles, et nos collaborateurs vivent en majorité dans ces territoires. C’est plus simple de les embarquer dans nos métiers qui demandent en plus un gros investissement personnel. Bien sûr, il faut aussi savoir compter.

Je pense que nos activités offrent beaucoup de satisfactions à nos équipes. Nous avons la reconnaissance des Français qui tous connaissent quelques-unes de nos marques ! Depuis l’an dernier, nous avons aussi lancé un plan d’actions gratuites. Chaque employé reçoit 30 actions chaque année, quel que soit son statut : saisonnier ou permanent, temps partiel ou complet, CDD ou CDI… Du moment qu’il y a de la fidélité, il y a une récompense. Cela permet aussi de fidéliser les saisonniers, avec un enjeu particulier sur les parcs où ils sont plus volatils. En montagne, 90% reviennent d’une saison sur l’autre. Enfin, je dirais que nos collaborateurs ont les opportunités de s’investir dans leur métier. Quand ils sont passionnés, ils peuvent aller visiter les parcs d’attractions en Thaïlande, ou se rendre aux salons professionnels d’Orlando.

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La Compagnie des Alpes en chiffres

Les trois divisions du groupe

DOMAINES SKIABLES ET ACTIVITÉS OUTDOOR

Gestion de 10 stations de ski en Haute Savoie (Flaine, Samoëns – Morillon – Sixt Fer-à-Cheval) ; Savoie (La Plagne, Les Arcs, Peisey-Vallandry, Tignes, Val d’Isère, Les Menuires, Méribel); Hautes-Alpes (Serre-Chevalier). Le groupe est aussi actionnaire d’Evolution 2 (école de ski et d’aventures).

PARCS DE LOISIRS

Le groupe compte 12 parcs de loisirs (4e opérateur européen) parmi lesquels en France : Parc Astérix, Futuroscope, musée Grévin à Paris, Walibi Rhône-Alpes, France Miniature… ainsi qu’une participation minoritaire avec LVMH pour le Jardin d’Acclimatation.

En Europe, Xalibi Holland (Pays-Bas) , Bellewaerde Park et Bellewaerde Aquapark (Belgique)…

DISTRIBUTION & HOSPITALITY

La Compagnie des Alpes est devenue le premier gestionnaire de lits chauds dans les Alpes (29.000 lits), avec 21 unités MMV, des résidences Yoonly, des agences immobilières qui ont un stock d’appartements, ou, encore, un accord de commercialisation avec Terrésens..

Le groupe détient aussi l’agence de voyage en ligne Travelfactory (Travelski…)

Chiffres d’affaires 2023/2024 (au 30 septembre)

1,239 milliard d’euros (+10,1 % ; +8,9% à périmètre comparable) dont :

• 570,1 M € (+5,9%) pour la division «Parcs de loisirs» (Excédent brut opérationnel : 142,3 M €)
• 552, 8 M€ (+13%) pour la division «Domaines skiables et activités outdoor» (EBO : 193,6 M€)
• 116,4 M € (+5,5%) pour la division «Distribution et hopitality» (EBO : 30,4 M€)

Résultat opérationnel : 158,2 M€ (+13,3%)

Résultat net : 92,4 M€ (+2,3%)